2015年5月10日星期日

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星晨急便危機背後的快遞企業生存困境


















星晨急便危機背後的快遞企業生存困境





加盟模式暴露多種弊端，門檻過低、價格戰不休成行業弊病，快遞企業尋求直營化轉型

在經歷瞭從黑快遞到野蠻生長再到如今的行業洗牌，快遞行業真的賺錢嗎？據悉，目前快遞行業利潤率已從2005年的20%下降到目前的約5%。快遞行業的新進入者們面對的是一個怎樣的世界？

星晨急便隕落於加盟模式

為瞭快速佈點，許多快遞企業選擇加盟模式，而星晨急便也最終在該模式中隕落。

2005年到2010年的數據顯示，五年間快遞業務量年均增長率達到27.23%。在數字背後，電子商務的蓬勃發展是快遞行業最大的推動力。按照淘寶公佈的數字，2011年日均包裹量800萬單，全年包裹量接近30億單，為快遞行業提供瞭60%的訂單。

快速增長的市場吸引著眾多的參與者。有研究報告顯示，我國快遞企業已經超過瞭一萬傢，民營快遞企業數量龐大。但在增長速度驚人的同時，中國快遞業企業也正在經歷著“成長的煩惱”。

目前，快遞公司的經營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列裡的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。在民企野蠻生長的年代，為瞭快速佈點，許多快遞企業選擇瞭松散的加盟模式。這種方式的優點是資金投入相對少，業務覆蓋和發展的速度快，可以迅速地占領市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網點之間營收效益不均衡，導致地區間服務質量參差不齊，一旦遇到問題，加盟形式形成的公司應對沖擊能力也較低。星晨急便的隕落也被歸因於加盟模式的硬傷。

門檻過低曝弊端

加盟門檻過低，爆倉等事件不斷被曝光，加盟模式起傢的快遞企業開始轉型直營化。

傢住北京的吳女士在網上購買的商品本該3天寄到，可過瞭5天還沒有消息。她打電話咨詢快遞公司，結果快遞公司讓吳女士自己聯系快遞員，而給的電話無法接通，最後快遞公司的人也找不到快遞員。

“一輛助力車加上一根電話線，當年就是這樣做起來的。沒有經驗，沒有培訓，上來就摸索著幹。”一位在快遞業打拼瞭10年的加盟商這樣告訴記者。據瞭解，現在快遞業的加盟模式是層層包。加盟者承包分公司，然後再將站點承包給個人。一般縣一級的分支機構隻需10000元以下的加盟費，及三五千元的押金就可加盟，即便沒有專用運輸車輛，隻要保證每天有捎帶往市級城市的車輛即可，加上電腦和其他費用，一般兩三萬元即可“入行”。過低的門檻也導致近年來關於快遞行業的暴力分揀、爆倉、停運等風波一直見諸報端。

“服務質量和管理人員調配本來應該由總部來把關，但由於加盟商和快遞公司是一個金錢交易的關系，你甭管我是做什麼的，這個地方就是我來做，所以也沒有把關這麼一說。”中通快遞一傢加盟商直言不諱地說。

也因為存在這樣那樣的問題，雖然不少以加盟模式起傢的快遞公司業務不斷增長，但都在努力將骨幹網點直營化。直營、加盟並行的圓通速遞也完成瞭重點省市網點的直營店佈局。中通在改直營的路上力度較大。

中國快遞咨詢網首席顧問徐勇認為，順豐在經歷瞭5年陣痛後，最終完成瞭加盟轉直營，順豐董事長王衛正是看到加盟模式的弊端。未來，中國民營快遞必然是直營為主，加盟為輔，加盟模式不會成為主流。以加盟模式做成功的龍頭快遞公司，未來最多也就是一兩傢。

7年來利潤率從20%降至5%

利潤率不斷下降、服務水平參差不齊，快遞企業深陷價格戰泥潭。

雖然快遞業加盟門檻低，但是要賺錢並不容易。服務水平參差不齊的近萬傢快遞網點將快遞業拉進瞭價格戰的泥潭。

圓通快遞人士表示，2011年，僅員工與原料（包括運輸用油）成本相比2010年就增加瞭近50%，但最終毛利率僅維持在20%。據瞭解，傳統快遞業務的毛利一般能達到50%，但電商快遞的毛利往往隻有20%至30%，關鍵是為瞭跑量。

中通加盟商稱，北京市市內快遞一般是8塊，快件量比較大的客戶最低能做到6塊。“一天發個幾十單上百單，那價格給他壓到最低，我少賺一點，為瞭保住這個客戶。”

在成本急升但價格上漲阻力較大的情況下，物流企業經營面臨較大困難。根據中國物流與采購聯合會數據，2011年前三季度，物流企業收入利潤率為4.4%，比上半年回落0.2個百分點。

徐勇表示，各企業的利益多元化，行業內又無統一的定價標準，企業隻能靠低價爭奪市場，因此，貿然漲價就意味著放棄市場。目前快遞行業利潤率已經從2005年的20%下降到目前的約5%，甚至有部分加盟網點虧本。面對無情的市場，民營快遞業內流傳這樣的說法：誰先漲價誰先死，誰不漲價誰等死。

寡頭時代或來臨

野蠻生長過後一幫快遞企業倒下，未來快遞行業或將迎來寡頭時代。

這種低門檻、低價格的野蠻生長模式已經害瞭不少快遞企業，除瞭此次星晨急便的快速隕落，2010年2月，民營快遞巨頭DDS沒有熬到虎年春節，便因資金鏈斷裂一夜倒下。在它之前，曾經紅極一時的同城配送公司小紅馬，也在誕生10年後因不堪微利競爭而退出快遞市場。2011年四大國際快遞之一DHL也暫時撤出中國國內快遞業務市場。

“優勝劣汰是市場競爭的法則，快遞企業的倒閉與兼並重組是正常市場現象。美國前4傢快遞企業占有95%的市場份額，我國有規模的快遞品牌超過20傢，市場集中度較低，兼並重組和優勝劣汰已經展開。”徐勇說。

近期，快遞業的兼並整合信息不斷，海航集團並購天天快遞，郵政擬上市並傳言將並購圓通。一位物流行業的資深人士指出，民營快遞公司表面風平浪靜，實則正在加速產業佈局，未來快遞行業將進入寡頭時代。

徐勇分析，對於市場的新入者，不能再走以前粗放型的發展路子，應該提高服務性價比，如果有資本的話就走直營的路子，如果沒資本的話就走直營+加盟的路子。

陳平：我恨自己貪大求全

星晨急便創始人陳平接受本報記者專訪。本報記者 周崗峰 攝

星晨急便“倒閉危機”爆發，公司創始人接受本報記者專訪

2012年3月，一則聲稱是快遞企業星晨急便創始人陳平發出的“公司解散”短信在業內風傳。號稱創建“雲快遞”的星晨急便三年時間便轟然倒塌，引發市場一時唏噓。

昨天，星晨急便董事長召集股東商討星晨急便的下一步策略。記者昨天瞭解到，目前該公司網絡尚未恢復，部分加盟商已開始自謀出路，與此同時，部分北京加盟商已做好發起集體訴訟的準備。

從過去兩年看，這個市場並不乏退出者，去年國際四大快遞之一的DHL宣佈退出國內的快遞業，更早之前，深圳東道快遞也以倒閉的方式退出。

在被曝“跑路”後的第五天，3月10日下午，已過“知天命”之齡的陳平對本報記者詳解瞭星晨急便是如何從閃亮的“雲物流”平臺走到如今的“倒閉”漩渦中。

3月10日，北京望京一傢咖啡館裡，陳平穿著一件休閑毛衣，背著雙肩包與記者見面，看上去一點不像過瞭知天命的年齡。這是“跑路”風波後，陳平首次露面。

“跑路”傳聞驚動各地朋友

新京報：網上盛傳的陳平跑路短信你看瞭嗎？大傢都說你失蹤瞭。為什麼不願意出來面對公眾？

陳平：我聽說過瞭，那個短信不是我發的，但短信的內容確實是我跟加盟商員工談話的內容，內容是真實的。

但我並沒有跑，一直在處理關於此事的各種事務。在風口浪尖上我覺得自己沒必要出來，這樣隻會把事情越攪越亂。我真沒有想到事情會鬧這麼大，我世界各地的幾十年不聯系的朋友都來電話。

新京報：鑫飛鴻說你們拿走20多萬貨款，緊急轉移瞭設備？

陳平：這是個誤會。其實是，華南公司在3月1日時給鑫飛鴻員工發放瞭工資，但沒有給星晨急便的員工發，到3月6、7日時，星晨急便的員工就鬧事。結果一個星晨急便高管就派人收瞭東莞18萬元的客戶欠款，自己把星晨急便的工資發瞭。後來鑫飛鴻一看賬上的錢沒有瞭，就猜測是不是卷款跑瞭，引發瞭一場誤會。

抵押房、車貸款300多萬

新京報：據說現在從法律意義上講，鑫飛鴻並不屬星晨急便？

陳平：當時跟鑫飛鴻簽訂的合同上寫著，還清他們的3700萬債務之後，鑫飛鴻所有資產都歸我。合同最後一項還寫著：公司股東大會批準生效。但當時星晨急便的股東並不贊同我這麼做。我就自己拿瞭2200萬投進去瞭，以個人名義借給鑫飛鴻，幫他還債務，到現在合同雖然簽字但並沒有生效，從法律意義上講，鑫飛鴻還不屬於星晨急便。

新京報：公司股東都沒有同意，你就拿著自己的錢沖進去，當時怎麼想的？

陳平：公司股東不批準，我就自己去賭，以個人的身份與鑫飛鴻簽訂合同。我當時是想如果收購整合成功瞭，我將會向董事會再次提出申請，並說服董事會將此次並購公開化，上升到公司層面，鑫飛鴻肯定跑不瞭，我為星晨急便做瞭件大好事，公司再把錢還給我個人。如果失敗瞭，我自己投的錢，責任我來承擔，我也認瞭。

新京報：大傢都說鑫飛鴻是壓垮陳平的最後一根稻草，你現在後悔嗎？

陳平：既然賭瞭就不應該後悔。但如果再給我一次選擇，我會在資金更充裕的時候做這件事。後悔我沒有在條件更充分的時候去做這件事。

新京報：現在員工的欠薪、加盟商的欠款處理得怎樣瞭？資金缺口有多大？

陳平：開始慢慢平靜瞭。我把房子和車子抵押瞭，從銀行貸瞭300多萬。我們並不是說錢沒瞭，有一個多大的窟窿，我現在是三角債務，我拿瞭他的加盟款和保證金，他又拿瞭我的貨款和貨，還有一些罰款，系統的扣款，對完以後，總數是平的。決不是賠得什麼都不剩。

新京報：目前對公司作何打算？

陳平：我希望盡快恢復運營，股東大會特別討論瞭目前跟加盟商、客戶之前的欠款問題，這些債權債務關系會在本月內清理掉，三角債對沖之後整體是平的，並不存在資金缺口。

星晨急便計劃轉型，B2C業務我們將轉給其他合作夥伴，已經談得差不多，在本周四進一步敲定。其他的網點將開始做代理代收業務。

含恨從宅急送出來

新京報：現在很多人質疑你，說你太激進，你覺得呢？

陳平：我覺得旁觀者清，這些評價我是能接受的。

在宅急送2008年的那次轉型，由傳統物流轉為快遞時，應該還是過激瞭一點，現在大傢都認為我的方向是對的，但是大傢並沒有跟上我。我個人跑的太快瞭，當我一回頭的時候，我的隊伍沒有跟上，這樣打仗肯定失敗。

當時來自傢族員工的壓力、投資者都不滿，宅急送內部矛盾爆發，再加上融資不成功和金融危機三重壓力，我含恨從宅急送出來。那個時候的恨是恨別人，怎麼這些人都不理解我，不擁護我。

這次也是含恨，這次恨自己，恨自己太貪大求全。

新京報：從宅急送出來，到二次創業面臨巨大困境，如果這次星晨急便倒瞭，你打算做什麼？

陳平：如果這次星晨急便起不來瞭，我也不會離開這個行業。1993年我從日本留學回來，把物流快遞的概念帶到中國來，20多年我一直在快遞物流行業打拼，第一個提出雲快遞、落地配，第一個嘗試代理代收的模式，我看著中國快遞物流業從無到有，感情太深瞭。就此放棄，這不是我陳平的人生，即使跟別人打工我也不會離開快遞物流業，我會一直工作到最後。

未來平臺一定是直營

新京報：這次星晨急便的危機爆發，很多人認為是你對加盟模式控制不力，你覺得加盟制還適合現在的市場環境嗎？

陳平：在世界上任何一個角落，沒有一個用加盟模式做快遞物流的，但在中國，還要用加盟模式做。

首先，中國這種文化，大傢寧當雞頭，不當鳳尾，大傢都想當老板，自己開個小店都很有成就感。

第二，在中國，人們的收入水平低，所以他在用快遞的時候考慮的是成本，對價格很敏感，隻有用加盟方式才能滿足你這種低價格的服務水平。

但這種模式也有很大的問題，就是流動性大，服務不穩定，很容易出現問題，這是中國快遞業未來需要共同解決的。借鑒國外肯德基麥當勞的加盟經驗，所有的房子都是我來租，如果你加盟商不符合我的要求，我馬上把你趕走，下一個再進來，所以將來快遞加盟，平臺一定是直營的，這樣就掌握瞭話語權。

■ 人物

陳平20年快遞人生

快遞行業風雲人物、宅急送原創始人，年逾50歲的陳平二次創業幾近失敗。作為中國民營快遞之父，陳平帶領的星晨急便是中國快遞業轉型路中的一個樣本。

在淘寶起步遇阻

1993年，從日本留學歸來的陳平創立瞭國內首個民營快遞企業——宅急送。這次陳平嘗試瞭一種被他稱之為“雲快遞”的方式，向直客、加盟網點開放平臺，實現貨物的全國配送。很快，這一模式受到阿裡巴巴青睞，2010年阿裡入股。

淘寶平臺幾乎是所有民營快遞公司的生存之本，隻要能從中分一杯羹，公司的生存和擴張不成問題。但即使有阿裡的支持，一年之後，星晨急便的淘寶業務也沒有起色。

“我發現一個攔路虎，淘寶很多賣傢就是四通一達（申通快遞、圓通速遞、中通速遞、匯通快運、韻達快運）的加盟商，既是淘寶賣傢又是四通一達的加盟商，他的貨絕不會發給星晨急便，而阿裡並沒有物流的支配權。我們的客戶實際上是我們的對手，我們怎麼可能鬥得過。”陳平說。

轉型B2C再陷僵局

陳平在描述自己性格時曾用“善變”一詞，在進軍淘寶受阻之後，陳平快速調整瞭思路，決定轉向B2C，開始向京東、當當、亞馬遜、凡客、一號店等幾傢大商傢靠攏。

但再次創業的陳平並沒有跟上電商快速發展的腳步，電商在PE的推動下，發展速度已經超出想象。在獲得大量投資之後，自建物流已經成為電商關註的核心問題，大型電商在核心城市都有自建物流。

“市場發生變化瞭。我做宅急送的時候哪裡有這樣的事情？那時候市場切成幾段，我以為電子商務也是這樣的。”陳平說。

再次轉型潰於蟻穴

C2C不成，B2C也被自建物流擋住瞭，成立已逾兩年的星晨急便在兩次嘗試中資金損失嚴重，更嚴重的是，還不知道生存空間在哪裡。

陳平“善變”的性格又一次體現出來，不過，這一次他的動作看起來像是“孤註一擲”。這一次陳平看上的是代理代收業務。在超市、便利店、賓館設立代理代收快遞點，然後由公司快速收貨、分揀。這時的陳平看重瞭華南市場的一傢精細化公司鑫飛鴻。

在陳平的調研中，鑫飛鴻在華南可以做到當日遞，華東次日遞，取貨之後分撥能力、配送能力都很強。陳平希望在鑫飛鴻平臺的基礎上開設代理代收點。

但不同於上一次轉向B2C，此次陳平在沒有董事會支持的背景下孤註一擲，以個人名義與鑫飛鴻簽下協議，並幫鑫飛鴻償債。但這一收購尚未成功，繃緊的資金鏈就使得千裡之堤潰於蟻穴。

記者 蘇曼麗 實習生 樓賽玲

（新京報）







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